第二章 战略分析方法 大纲要求 1.了解产品生命周期及PEST（政治、经济、社会、技术）分析方法； 2.熟悉竞争能力分析和矩阵分析方法； 3.掌握SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析方法。 题型组合 1.根据企业内部及外部因素绘制SWOT分析图，并选择企业战略； 2.根据企业在行业内部的市场占有率确定企业市场竞争的格局，并对所选择的竞争格局进行描述； 3.根据因素分析判别其属于哪一种因素模型，进而制定发展战略； 4.根据产品生命周期曲线图分析产品生命周期中各阶段的市场特点和战略特点； 5.根据企业的业绩进行波士顿矩阵分析，进而确定未来的发展战略路线。 知识框架 1.企业战略类型 
2.企业竞争战略的特征和基本要求 表2-1 三种基本战略的特征和基本要求 特征和
要求 | 成本领先战略 | 差别化战略 | 重点集中战略 | 产品
多样化 | 较低 | 较高 | 特殊的多样化集中和成本领先集中 | 市场分割
| 有限的市场分割，产品面向大众市场和普通顾客 | 市场分割点多
| 一个或少数几个市场分割 | 所需特殊
能力 | 制造能力和物料管理能力要高 | 研发能力要求高 | 在集中战略下的任何种类的特异功能 |
优 势 | 对供应商有较强的讨价还价能力；同竞争对手相比，不易受较大的买者和卖者影响；可对潜在进入者形成成本障碍 | 品牌具有忠诚度，提高了买者对自己的依赖性。可以减少替代品的威胁
| 建立对顾客忠诚度，并能对顾客需求做出反映，能在其所集中的市场发挥自己的能力 | 劣 势
| 技术进步使经验曲线优势丧失，并导致被竞争对手的模仿；
容易忽视顾客的不同需求 | 进入成熟期后受到模仿的威胁 | 技术变革和顾客需求的变化带来威胁，导致失去
顾客；成本相对要高 |
基本资源和能力要求
| 持续的资本投资和良好的融资能力；工艺加工技能高；生产管理严格；产品易于制造和大批量生产；低成本的分销系统
| 强大的营销能力；产品加工能力；
创新能力；
质量或技术领先的公司信誉；
悠久的产业传统或独特的技能组合；销售渠道高度配合；强调品牌、设计、服务和质量 |
针对具体战略目标，由
上述各项组合构成
| 基本组织
要求
| 结果分明的组织和责任；以满足严格的定量目标为基础的激励；严格成本控制；经常、详细地控制报告 | 研发、销售部门密切的配合；
重视主观评价和激励；要求轻松愉快的工作氛围，以吸引高素质的创造性人才 | 针对具体战略目标，由
上述各项组合构成
|
3.产品生命周期 
2.企业竞争战略的特征和基本要求 
5.产品生命周期各阶段的战略特点 表2—3 产品生命周期不同阶段的战略特点
类别 | 导入期 | 成长期 | 成熟期 | 衰退期 | | 市 场 | 广告宣传开辟销售渠道 | 建立商标信誉，开拓新销售渠道 | 保护现有市场，渗透进入别人市场 | 选择市场区域，改善企业形象 | | 生产经营 | 提高生产效率，开发标准产品 | 改进产品质，
增加产品品种 | 加强和客户的关系，降低成本 | 缩减生产能力，保持价格优势 | | 财 力 | 利用金融杠杆 | 聚集资源支持生产 | 控制成本 | 提高管理系统效率 | | 人 事 | 使员工适应生产和市场 | 发展生产／技术能力 | 提高生产效率 | 面向新的增长领域 | | 研 发 | 掌握技术秘密 | 提高产品质量和功能 | 降低成本，开发
新品种 | 面向新的增长领域 | 成功关键
因 素 | 产品创新市场培育 | 生产工艺创新，
创立品牌，建立销售网络 | 通过资本密集、规模效应，降低成本，提高质量，产品升级 | 缩减生产能力，减少开支，缩小市场 | | 投资策略 | 加强研发 | 重视市场开发 | 大量盈利 | 回收投资 |
6.行业竞争能力 （1）行业竞争结构的特征 | 表2—4 四种行业竞争结构的特征 | | 行业类型 | 结构特征 | | 集中度 | 进入和退出障碍 | 产品差异 | 信息 | | 完全垄断 | 一家公司 | 严重障碍 | 有潜在的产品差异可能 | 信息不能完全获得 | | 双头垄断 | 两家公司 | 明显障碍 | 有潜在的产品差异可能 | 信息不能完全获得 | | 寡头垄断 | 一些公司 | 明显障碍 | 有潜在的产品差异可能 | 信息不能完全获得 | | 完全竞争 | 大量公司 | 无障碍 | 无差异 | 完全信息流 |
（2）典型的行业市场竞争格局 表2—5 典型的行业市场竞争格局 | 竞争结构 | 前5名企业市场份额 | 解释和描述 。 | 完全
垄断
| 82%，8%，5%，3%，2%
| 第一名的市场份额超过74%，处于完全垄断位置，这个市场相对稳定 | 绝对
垄断
| 45%，20%，l5%，4%，1%
| 第一名市场份额超过42%，且大于第二名的1.7倍，第一名处于市场领先地位，并有独占的趋势。第二、三名市场份额比率小于1.7，第二名受到第一和第三名的强大挤压 | 双头
垄断
| 40%，34%，l2%，8%，5%
| 前两名市场占有率大于74%，且两者份额比率在1.7以内，第二名有超越第一名的可能。前两者存在战略联盟的可能，从而淘汰更多的弱小企业 | 相对
垄断
| 35%，25%，20%，l0%，6%
| 前三名市场占有率大于74%，且三者份额比率在1.7以内，主要的竞争将发生在前三名之问。其他企业将受到前三者的强大竞争压力 | 分散
竞争
| 22%，l8%，l6%，l5%，l4%
| 第一名市场占有率小于26%，各企业份额比率均在1.7以内，市场竞争异常激烈，各企业位置变化可能性很大 |
（3）行业竞争结构分析模型（五因素模型） 
（4）行业吸引力分析 2－6 行业吸引力评价表 | 关键行业特征 | 权重 | 得分 | 加权值 | | 市场规模 | 根据因素相对重要程度定出各自的权数，分值在0～1之间
| 非常有利为5
有利为4无利害为3不利为2
非常不利为1 | 权重×得分 | | 市场增长率 | | 行业盈利水平 | | 竞争强度 | | 产业政策 | | 技术要求 | | 资金需求 | | 社会环境可接受性 | | 合计 | 1 | | |
7.企业竞争能力分析
（1）企业竞争能力分析的工具  表2-7 公司竞争地位的信号 | 竞争强势的信号 | 竞争弱势的信号 | | 重要的资源优势 | 重要资源匮乏 | | 在重要竞争价值的价值链环节上拥有特异能力 | 竞争对手正在夺取企业的地位 | | 领先的市场份额 | 市场占有率逐步下降 | | 产品性能和品质领先 | 产品性能改进落后，质量投诉增加 | | 客户群壮大，顾客忠诚度高 | 客户萎缩 | | 超过行业平均水平的利润率 | 成本高 | | 细分市场 | 目标市场不突出 | | 差别化产品 | 产品同质化，无特色 | | 技术创新能力强 | 缺乏关键技术资源 | | 具有创新精神的管理团队 | 管理团队流失 | | 财务资源丰富 | 外部融资困难 |
（3）竞争态势矩阵的分析步骤 
（4）行业吸引力分析 
8.外部环境分析 （1）PEST分析 
图2－6 企业主要的外部环境影响 （2）企业外部因素评价矩阵 
图2-7企业外部因素评价程序 9.SWOT 分析 （1）SWOT示意图 
（2）SWOT分析 表2-9 内部因素评价矩阵 | 类别 | 关键内部因素 | 权重 | 得分 | 加权数 繁 | | | 研发能力 | 根据因素确定 | 优势—0～+5
劣势—-5～0 | 权重×得分 | | 资金实力 | | 生产设备 | | 优势 | 工艺水平 | | 或劣 | 产品性能 | | 势 | 产品质量 | | 销售网络 | | 管理能力 | | 综合 | 合计 | 1 | | |
表2—10 外部因素评价矩阵 | 类别 | 关键外部因素 | 权重 | . 得分 | 加权数 | | | 政策扶持 | | | | | 技术进步 | 机会
| 金融信贷宽松 | 0～5
| | 供应商关系良好 | | | 新替代产品出现 | | 权重×得分 | | 竞争对手结盟 | | 威胁 | 市场成长放缓 | －5～0 | | 供应商减少 | | 销售商拖延结款 | | 综合 | 合计 | 1 | | |
（3）企业战略选择 
图2－9 企业SWOT分析图 10.企业投资组合分析 （1）波士顿矩阵 
表2-11 波士顿矩阵象限的特点及策略
业务 | 特点及策略 | | 明星业务 | 这类产品或业务既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，行业处于生命周期中的成长期，应是企业重点发展的业务或产品，采取追加投资，扩大业务的策略 | 金牛业务
| 产品的市场相对占有率较高，但行业成长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期，企业生产规模较大，能够带来大量稳定的现金收益。企业通常以金牛业务支持明星业务、问题业务或瘦狗业务。企业的策略是维持其稳定生产，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，获取利润 | 瘦狗业务
| 产品的市场相对占有率较低，同时行业成长率也较低，行业可能处于生命周期中的成熟期或衰退期，市场竞争激烈，企业获利能力差，不能成为利润源泉。如果业务能够经营并维持，则应缩小经营范围；如果企业亏损难以维系，则应采取措施，进行业务整合或退出经营 | 问题业务
| 行业增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业产品的市场相对占有率不高，不 能给企业带来较高的资金回报。这类产品或业务有发展潜力，但要深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，决定是否追加投资，扩大企业市场份额 |
表2—12 波士顿矩阵策略的目的和适用业务 | 策略 | 发展策略 | 稳定策略 | 撤退策略 | | 目的 | 扩大产品市场份额 | 保持产品市场份额，增加
短期现金收入 | 出售或清理某些业务，以便
把资源转移到更有潜力的领域 | | 适用业务 | 问题业务
明星业务 | 金牛业务
问题业务
瘦狗业务 | 瘦狗业务
问题业务 |
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